Les collaborateurs, tous des Brand Champions ?


La marque, élément intangible et immatériel, ne peut s’exprimer qu’à travers des porte-parole, au premier rang desquels les collaborateurs. Pour certains auteurs[1], tous les employés sont des acteurs de la marque, des «part-time marketers». Une étude de cas montre même qu’à l’extrême, si tous les employés quels que soient leur fonction ont intégré leur rôle dans la construction de l’identité de la marque, l’entreprise peut avec succès se passer de structure marketing[2].

En effet potentiellement, et sous certaines conditions liées au style de management et à la culture de l’entreprise, tous les collaborateurs au contact du client peuvent devenir des porte-parole de la marque. Selon une étude réalisée sur un échantillon de 270 employés et managers de sociétés de service[3], certains styles de management sont plus propices que d’autres à l’émergence de comportements qui servent la construction de la marque.

La solution la plus simple, et la plus répandue, consiste à éditer un code de bonne conduite, formaliser les discours des collaborateurs sous forme de scripts, exercer des contrôles et récompenser les performances. Ce n’est cependant pas la méthode la plus efficace, car elle conduit à une forme de passivité et de désengagement perceptible par les clients.

Les résultats les plus impressionnants en termes de construction de la marque sont obtenus par des managers qui expriment et partagent la vision de la marque, inspirent leurs collaborateurs par l’exemple en agissant conformément aux valeurs de la marque tout en laissant à chacun la liberté d’interpréter leur rôle, et enfin se conduisent en coach et mentor. Ainsi, les collaborateurs se sentent solidaires, autonomes et compétents dans leur rôle de représentant de la marque, ce qui se traduit par l’engagement, la sincérité et la pro-activité qui caractérisent un Brand Champion.

On est plutôt rassurés de savoir qu’un style de management basé sur la confiance et l’inspiration par l’exemple est plus efficace. Et pourtant, bien des entreprises continuent à essayer de « formater » leurs services clients au moyen de scripts plutôt contraignants. Peur de la perte de contrôle et aversion du risque, probablement. Les effets sur la relation entre la marque et les clients sont pourtant souvent désastreux : « On appelle, on sait pas où on est… avec qui on est… on pourrait être n’importe où… » (verbatim client). Pour des marques qui par ailleurs dépensent beaucoup d’énergie pour exprimer leur différence, le peu d’attention porté au lien direct avec le consommateur à travers les services dits «clients» ne cesse de m’étonner…

Pour aller plus loin :

1.         Burmann, C. and S. Zeplin, Building brand commitment: A behavioural approach to internal brand management. Journal of Brand Management, 2005. 12(4): p. 279-300.

2.         Harris, L.C. and E. Ogbonna, The Organization of Marketing: A Study of Decentralized, Devolved and Dispersed Marketing Activity. Journal of Management Studies, 2003. 40(2): p. 483-512.

3.         Morhart, F.M., W. Herzog, and T. Tomczak, Brand-Specific Leadership: Turning Employees into Brand Champions. Journal of Marketing, 2009. 73(5): p. 122-142.